“木桶”如何才能装满水
　　
　　 --关于浙盐集团各级公司领导班子建设的三点思索
　　众所周知，一只木桶只有桶口整齐，结构紧密才能装满水，这就是“木桶”原理。下面本文结合现实生活中的木桶现象，对浙江盐业集团成立之后即将面临的各级公司领导班子重建问题，谈三点个人的看法。
　　第一，进入浙江盐业集团之后的各级公司主要领导人必须摒弃诸葛亮“事必躬亲”的做法，使浙江盐业后继有人，且青出于蓝而胜于蓝。一只木桶中有一块木板长一些，装水不可能多一些。
　　三国时期的名相诸葛亮“鞠躬尽瘁、死而后已”的精神，历史以来一直被人们所推崇。但刘备死后，他大事小事一手抓，“事必躬亲”的工作作风造成后期的“蜀中无大将，廖化当先锋”，他自己也心力交瘁，在六出祁山征魏时病死五丈原，年仅５４岁。诸葛亮就象一块特长木板，当与其他短木板组成一个木桶时，装水并不多。
孙权由于放手使用年青人，工作就轻松得多，赤壁之战时，他让３４岁的周瑜担任统管全国兵马的大都督，与刘备联手打败了号称拥兵百万的曹操，形成了三国鼎立局面。彝陵之战又重用了年仅二十多岁的无名之辈陆逊，在犭虎　　亭火烧刘备七百里营寨，巩固了江东政权。
　　这是历史上关于领导人事必躬亲和放权于人所带来的不同结局的例子。诸葛亮“事必躬亲”所引发的后遗症让我们深感惋惜，而孙权“放任于人”的做法则值得后人推崇。
毛泽东说：领导者的职责“主要是出主意和用干部。”美国前总统罗斯福也说：“领导者要象一个交通警察一样，善于把每个人指挥到他适合的位置上去。”领导科学认为：领导主要是引导、向导和影响。然而现实生活中，许多盐业公司的班子领导大大小小的会议都去参加，什么应酬都要出席，有时一个普通的会议和应酬，一个班子的领导都去参加，因而忙得团团转，在一定程度上影响了正常的工作；有的领导甚至事无具细，“柴米油盐”都要过问……。事必躬亲，大事小事一手抓，必然会精力不集中，重点不突出，难以解决单位内部的焦点、热点和难点问题。
　　领导者要学会分清哪些问题必须由自己亲自解决，哪些问题可以交给下属处理，这样才不至于捡了芝麻丢了西瓜。把权力分下去，让更多的人接触问题，办法就会变得多种多样，办事效率也会相应提高。领导者如果乱越级指挥，一方面自己忙不过来，另一方面又造成下属闲得没事干，不但浪费人才资源，还会引起下属反感，引发矛盾。按照常规，主要领导亲自抓一件事，下属一般不敢插手，否则就有对上大不敬或有夺权之嫌疑。一个权力大的领导面临的问题多，责任也大，而他的时间、精力和经验有限，事必躬亲，必然会忙得团团转，从而影响全局工作。就象盐政工作一样，如果分管领导事无具细，事必躬亲的话，反而会制约下属的创造性发挥，管理方法也就会变得单一和模式化，工作势必难以有新的突破，更谈不上有所创新了。因此，笔者认为，作为一个领导者来说，应该把时间和精力专注于战略决策等重大事情上来，而具体工作则应充分授权给中层干部去发挥，在实践中培养他们的领导能力，让他们确实感受到领导对自己的信任，从而能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。
　 《三国演义》整理者毛宗岗说：“为将之道，在能用兵；为君之道，而在能用用兵之人。”一位领导要统帅好全局，许多具体工作可由下属去做，以便集中精力办好事关全局的大事，做到纲举目张。
　　第二，进入集团后的各级公司在强调集团领导的同时，还必须构筑企业的核心团队，营造互信的氛围，形成整体合力。木桶再大，只要有裂缝就永远装不满水。
　　从理论上讲，一个领导班子全是强手当然最好，但现实上强强联合往往会出现“一山不容二虎”，关键要看强强是否配合好，是形成合力还是形成分力。如果强强之间不配合，甚至搞窝里斗，那么双方越强，其起的反作用就越大，这就是物理上所讲的“作用力越大，反作用力也就越大”的道理。三国时期名将吕布独战张飞、关羽、刘备三雄，武艺不可谓不高，但他的三任领导丁原、董卓、王允因他不配合工作还搞窝里斗而连打败仗，以至曹操俘虏吕布之后想用而又不敢用他，只好在白门楼杀了他，以绝后患。吴国武艺超群的将领不是很多，但总体配合很好，包括原先矛盾很大的周瑜和程普、甘宁和凌统在关键时刻都能够密切配合，协同作战，也能在三国鼎立中独霸一方。俗话说：三个臭皮匠，胜过诸葛亮。臭皮匠之所以能胜过诸葛亮，就是因为他们发挥了集体智慧，协同解决了难题。如果领导班子成员不协力工作，甚至勾心斗角，是不可能做好工作的。
　　一只有裂缝的木桶会漏水的道理，有力地说明了一个领导班子加强团结，形成整体合力的重要性。笔者认为，一个领导班子不但要搞好各种年龄、各种知识、各种气质、各种技能的人才搭配，还要形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的核心团队。当前，各级盐业公司在进入集团公司之后，必须在强调集团统一领导的同时，首先致力于构筑本公司的核心团队，也就是领导班子建设，使这些领导班子成员能够心往一处想，劲往一处使，真正形成一个工作的、团结的、正派的、高效的“四好”班子。如何搭好这个班子呢？笔者认为，必须着力优化班子结构，努力实现最佳配置。在集团成立初期，各子公司的领导班子建设应在原班子结构的基础上进行优化配置。把具备超前思想，具有宏观运筹能力和高超的领导艺术的干部推到一把手的位置，使班子形成强大的聚合力和向心力，然后把具有不同知识、年龄结构又能团结协作，进行优势互补的优秀干部提拔到付职的位置全力配合正职的工作，并在班子内部营造互相信任的氛围，形成整体合力，发挥１＋１≥２的功效。
　　第三，进入集团后的各级公司尤其要重视补好“木桶”缺口，提倡能者上，庸者下，用人唯贤，反对用人唯亲，以发挥整体作用。否则，木桶再大，若有缺口，也永远装不满水。
　　浙江盐业集团要想把企业做大做强，提高企业的核心竞争力，就必须把那些政治素质好、文化程度高、工作能力强的干部选拔进领导班子。对严重违纪违法的坚决予以惩处清除，以儆示世人，纯结盐业队伍。
　　近两年来，盐业有关部门的主要领导人违纪违法事件时有发生，对盐业形象造成了很大的伤害。正如一只木桶，如果有一块或几块木板不好，甚至已有腐蚀，就必然会影响这只木桶的整体质量，甚至会漏水。因此，有病就不能讳医。我们必须利用这次全国盐业审计的契机，进一步完善盐业的内审制度，认真查摆自身存在的问题，对存在问题的盐业干部绝不能姑息，对严重违纪的干部应坚决予以清除，对犯法的干部要积极配合司法机关严肃查处。对于使用干部不当而给盐业造成重大损失的领导干部必须追究其领导责任，至少要其引咎辞职，以儆示他人。这样才能不断改进我们的作风，维护我们盐业的形象。
　　对于没有违纪违法，但工作没有成绩的也不能姑息。降职使用或辞退一批此类干部，就是对“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”和“干好干坏一个样，干多干少一个样”等传统观念的打击。如今在我们盐业部门也有“南郭先生”滥竽充数，任职一年半载对所管工作还一问三不知；还有的干部一任就是数十年，工作早就成了“一杯清茶一张报纸”，哪还能有什么创新？谈得上什么与时俱进？
　　英国政治学家柏金森认为，一个水平差的领导肯定要用水平比他更差的人，结果越是下级，工作人员水平越差，造成恶性循环，这就是“柏金森定律”。这样就形成了领导阶层的倒金字塔结构，头重脚轻，很不稳固，容易发生问题。唐朝李林甫当宰相时，唐玄宗要求他向天下招聘贤才，李林甫说：“恭喜皇帝，你如此识才，天下贤才已被你选光了。”李林甫的做法显然是不想让天下贤才盖过他。李林甫、杨国忠等人用人唯亲，胡作非为，终于酿成了“安史之乱”，盛唐从此走向衰落。要改变这种现状，就必须采取优胜劣汰的人才选拔机制，用公开、公平、公正的方式聘任领导，竞争上岗，择优录取，把一批德才兼备的人才选进领导班子。比如今年５月份温州市盐务局组织的全市范围内公开招聘盐政处处长的方式，在全省盐业公开选拔干部方面走到了前头。虽然在方式、方法上还有许多方面需要完善，但这种公开竞争的方式无疑为更多的年轻干部创造了充分发挥自己的平台，也为省盐业集团今后选拔优秀干部提供了经验。笔者认为，在接下来的省盐业集团选拔各子公司领导付职时也可借鉴这方面的经验，实行公开竞聘，并对入选的干部实行试用制，明察暗访其德能政绩，对完成任务好的正式聘任，对完成任务差的予以解聘。聘任期满后根据聘任目标进行全面考核，再按照工作政绩予以升降。以促进盐业干部之间的良性竞争，选拔真正有利于盐业发展的优秀干部。
　　户枢不蠹，流水不腐。针对目前部分盐业公司的领导干部安于现状、思想涣散、小事不想干、大事不肯干、工作无点子、守摊拿工资，甚至无所作为的做法，要坚决采取措施予以整顿，特别是要加大干部交流力度，改变目前盐业干部轮不动、提不起、免不掉的现状，使他们多一些危机感，少一点安全感，增一份责任感，从而提高办事效率，增强盐业干部队伍整体活力。一只木桶只有桶口整齐、结构紧密才能装满水。



２００６年８月１日