1.【主写】姚林写郭汉江

     

      年初见到穆虹时，她邀我为“名人写名人”栏目撰稿，我以为自己算不上什么名人，但还是应下了这份差事。最近接到电话要我写郭汉江，想想我与郭总已经有不少日子没有见面了，也不知道他的近况。但我还是愿意写他，因为在我认识的报社掌门人当中，他确实有点另类了，值得写。

      

另类的报社掌门人

      说郭汉江另类，是因为他到报社前压根就没有接触过传媒圈或者广告圈，甚至也不是宣传工作出身，一步迈进来就当主管经营的副总编，随后又成为重庆商报社党委书记、社长、董事长，这在中国报业恐怕是绝无仅有的了。这似乎有点传奇，但正是郭汉江的传奇造就了重庆商报的辉煌。

      郭汉江是1998年进入重庆商报的，在这之前他供职时间最长的是重庆钟表工业总公司，改革开放刚刚进入第二个年头，28岁的汉江就当上了厂长，之后又做到销售公司的总经理，最后成为钟表工业总公司分管经营的副总经理。由于出色的业绩，组织上又调他到工艺美术总公司担任分管经营的副总经理。那个年代，有志干一番事业的人在国企待长了总会产生下海闯荡的念头，终于汉江也下海去了深圳，在一家民营企业担任CEO。那一年是1997年，汉江的年薪已经达到六位数字。对于生在红旗下，长在新中国的一代人来说，用功成名就形容汉江也许略高了一些，但已然是成功人士却一点也不为过。

      正在商海中一帆风顺的他为什么又会上岸进入从未涉猎过的报业呢？汉江的另类就在于此。汉江在深圳的那年，重庆商报创刊了，当时商报在经营上正处于举步维艰的状态，这些本来都与汉江毫无关联。但一个人却把它联系起来，这个人就是现任重庆日报报业集团的掌门人陈夷茁，那个时候，她是重庆市新闻出版局的局长。陈夷茁与郭汉江的缘分源自钟表工业总公司，他们同时在钟表工业总公司共事多年，陈夷茁深知郭汉江的经营能力，于是萌生了请郭汉江来经营报纸的念头。

      也许有人以为汉江接受陈夷茁的邀请是基于他们之间多年的友谊和信任。确实汉江接受邀请有私人的友谊和信任，他感觉关键时刻自己应该去帮助朋友。但放弃六位数的年薪，接受2000元的月薪则不单是友谊和信任可以促成的转变。在与陈夷茁的谈话中，汉江表达了这样的见识：报纸是党的舆论工具和喉舌，但从经营和市场角度来讲，报纸也是一种产品，只不过是具有特殊属性的产品。只要是面向市场的产品，就应该按照产品的方式做。卖洗衣机和卖糕点都是卖产品，虽然销售方式不同，但都是经营产品。现在把报纸作为产品来经营已经不是什么新鲜事了，但汉江以一个非报业的经营者提出这样的见解，却是在11年前。经营报纸产品的理念不仅促成了汉江的转型，也成了他再次成功的基石。

      理念重要，但务实更重要。在决定转型之前，汉江已经对重庆报业市场进行了分析。他看到的状况是，当时重庆最强势的重庆晚报广告收入已经达到1.4亿元，利润高达8000万元。但整个报业市场基本上还是在计划经济的体制下，几乎没有竞争，市场一潭死水，处于没有开发的状态。因此，市场空间非常大，机会也非常多。一个即将成为报业“另类”经营者的“门外人”，已经敏锐地察觉到巨大的市场机会在哪里。

（左图：在南非考察学习，中为郭汉江；右图：在《重庆商报》举办的春节联欢会上）

      

另类的经营之道

      现在看起来，汉江的经营之道已经不另类了，但在当时报业市场化极不充分的时候，他的经营方式确实与众不同。汉江在报纸经营一线，我从事报业经营研究，自然我们之间除了朋友关系，又多一层合作关系。回忆这些年为重庆商报做的调研，大概可以理出汉江的经营之道。我的电脑里还保存着给重庆商报的一大堆提案和研究报告，打开看看，有中国报业市场和重庆报业市场的研究，有读者研究、改版研究、版面监测研究、发行研究，还有品牌研究、竞争力研究……中国报纸所能够接受的调研重庆商报都做了，而且年复一年从不间断。这些年，我做了百多家报纸的调研，能够这样全面接受调研的报社真的寥寥无几。有一件事情，汉江不知道，报社的其他人也不知道，这里算是第一次披露吧。2006年有一次去报社竞标，在等待报告提案时，报社安排我和同事在一间办公室等待。不经意间看到办公桌上放着一份汉江批准的内部文件复印件，内容是年度调研预算。当时我感兴趣的是预算，了解客户预算也许是每一个销售人员的愿望，但看了后令我感叹的是报社的调研预算竟高达上百万元。这在当时的报社中大概算是最多的了，对比其他报社只有几十万元，甚至几万元，更甚至在调研上分文不花，我从一个侧面知道了汉江的经营之道。可以说，注重数据调查，在过去甚至当前的媒体中，重庆商报已然算得上一个另类。

      我通过对他的了解得知，到重庆商报时，他深知一个事业单位的改革肯定很艰难，要打破原来的格局，不仅有来自单位内部的压力，同时也有来自市场的压力。2002年的重庆商报举步维艰，面对强大的竞争对手，如果不变，不仅重庆商报难以生存，汉江也会因此陷入困境。当时的市新闻出版局领导意识到重庆商报求变的必要，商报领导层也取得了“求变”的共识和达成“突变”的决心。决心迈出的第一步就是：体制之变，经营和采编分开，成立独立法人的重庆汇融集团，将广告、发行、印务、等经营业务作为公司的主体业务，广告经营模式以事业部为单位的扁平化管理模式的基础上走广告代理模式。此举在当时的重庆报业中一石激起千层浪，在其他媒体“静观重庆商报”这一变时，这个集团很快彰显了经营的活力，举办了一系列的评选活动，不仅提升了重庆商报的品牌影响力，而且，硬是从其他报纸挖过来一大桶金。

      经营之道的另类，主要在于创新。在重庆计划模式或国内传统的办报理念为主导时，重庆商报的创新就体现出另类来，纵观该报屡次创新的另类。如广告代理制（2002年的重庆报纸还无广告行业细分代理制）、成立策划中心整合报社策划资源、涉足网络建大渝网和推行报网互动等等。另类的东西还真不少，这些另类也的确为重庆商报发展起到了至关重要的推动作用。

      现在，汉江提出了两个“八字”理论，其中一个理论就与经营有关，可见其对经营乃报纸立身之本的认识。以“策划、活动、服务、速度”经营八字方针，率先在全国报媒推出“策划竞争代替自然竞争”的创新媒体经营模式，联手众多品牌打造最具影响力与行销力的大型品牌活动，如国际旅游小姐总决赛、餐饮大赛、超级女声巡演等，几年来仅活动带来的广告增量就达1.16亿元。

      如今的重庆商报已经坚持多年，着力打造专刊品牌，实行行业划分。通过公开招标，寻求具有行业优势资源的广告代理公司，以利益为纽带，达成战略联盟关系。“联盟”的模式是一个利用了“长尾理论”，且符合“蓝海战略”的模式，不断做大、做足市场份额，充分实现广告客户、代理公司、报社三赢局面。

      

用人的木桶理论

      汉江爱才，我深知。在与他的交流和从其他渠道了解到，汉江进入商报后不仅提出来采编体制与经营体制剥离，而且还提出了用工制度改革，当时他就认识到，当时的体制不利于引进人才和人才的发挥。在这个制度方面的改革，有两个大手笔，一是聘任制度，二是人才高薪制。我认识重庆商报先后引进的两个人才，一个是谭军波，一个是曾奇。

      2004年一次在重庆饭店吃饭时，汉江请来了一位客人，他就是“不甘寂寞，敢作敢为”的谭军波。那次是汉江第一次与军波见面，而我已与军波相识多日。军波在南方报业和京华时报的成功使他在报业名声大振，汉江请军波来吃饭的目的不是简单的交友，而是爱才求将，这造就了军波随后的西征重庆。当时盛传郭汉江爱才心切，以高薪将军波挖到商报。吸引军波来商报的主要原因有两个：一是被汉江的诚意和为人所感动；一是为汉江提供的做事环境所吸引。到了商报，军波担任副总裁，不仅管发行，还有品牌推广、专版专刊，采编的考评。

      有一次我去重庆，与商报另一位副总裁曾奇交谈中再一次领略了汉江的爱才之心。曾奇来商报前自己开了家广告公司，自己当老板，经营状况比较好，年收数百万，不愁吃不愁喝。又是郭汉江把他挖到了商报。曾奇为什么放弃自己的公司来重庆商报做副职呢？还是两个原因：一是汉江的为人和诚恳；二是汉江提供的做事平台。

      军波在重庆商报一年四个月后去了上海，曾奇还在商报分管经营。我们不用去评价军波和曾奇，至少他们在重庆商报是愉快的、成功的。而汉江敢“挖”敢“放”，则反映了他的用人之道。汉江给我说，作领军人物就是要海纳百川，把各种元素组织起来。在这里，包容极其重要，要找到十全十美的人不可能，每一个人都有不足，但一定有他的长处。人们讲木桶理论看重的是短板效应，而汉江讲木桶理论看重的是长板效应。按他的说法一个人可能只有一块板长，其它板都短，但只要把每个人的长板用起来，就是一个长板木桶。

      汉江的用人求活、求能的作法，与其商报文化非常吻合，重庆商报提倡的“军队、学校、家庭”不单是一个企业文化概念，实际上已经显现出这个文化在单位内部的凝聚力和合力。像军队一样有严格的纪律，个个能征善战，采编队伍中是好记者、好编辑，经营队伍中是好策划、好经营人才；像学校一样有好学上进的氛围，其团队始终坚持倡导和建设学习分为及环境，并形成一种制度激励大家的学习和进步；像家庭一样充满和睦温馨，重庆商报在对社会尽到关怀职责的同时，在报社内的关爱风气从未消失过，只要有员工家有困难，大家都会献出自己的爱心，往往在这个时候，汉江第一个站出来捐款。

 

（左上图：与员工亲切交谈；左下图：在活动现场，右二为郭汉江；右图：被选为奥运火炬手）

     

憧憬完美的收官

      我和汉江是只差2个月的同龄人，也就是说我们都快到退休的边界了。记得在2005年商报并入重庆日报集团前，我和汉江在重庆有一次谈话。当时重庆商报要并入日报集团的事情已经沸沸扬扬，我当然也关心这件大事。汉江坦率地让我帮助他分析合并的利弊得失和未来趋势，但我没有从体制、报业经营和竞争的角度去分析，却换了一个他没有想到的角度。我说，我们还能干几年？不妨考虑一下自己的未来，日报集团和商报最大的差别是体制，你是并入集团稳稳当当做事呢？还是继续干一番事业。汉江回答，我是要做事的，不图官不图利。在集团也可以做事，协调好了做事的空间也许更大。后来商报并入了重庆日报集团，汉江也在继续做事，商报没有停顿在继续发展，广告收入也从一个多亿增长到2.5亿。事实证明，汉江是做事的人，他在什么环境下都可以成功。

      岁月不饶人，我们都有退下来的一天。前几天与汉江通电话，知道他在用最后几年的时间在进行新的飞跃。2006年《重庆商报》与综合门户网站腾讯网联手打造重庆第一家生活门户网站“腾讯·大渝网”，目前已实现了可观的盈利。2008年他又与市委宣传部共同打造了重庆市对外文化交流中心，主要做组织参与引进、推广文化、艺术 、科技、金融、教育等交流活动，促进对外文化交流事业的发展。这又是一次文化体制改革的创新和尝试，是将政治资源与市场资源的结合。最近，他又促成了《现代传播》、《都市传媒》与旗下《渝州服务导报》的合作，三家合作共同改制成为公司来做《渝州服务导报》。这样，一个传统的报纸发展为两报一网一中心的布局，实现统一的整合营销，形成四位一体的多媒体传播平台。听到汉江兴奋的描述他的构想一步步实现时，深深感到他的收官实际上又是一次新的布局。这也许就是一个做了一辈子经营的报业掌门人的追求吧。□